IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN PASAR

 

IMPLEMENTASI PEMASARAN

Implementasi pemasaran merupakan tahapan perusahaan mengambil langkah untuk merealisasikan rencana pemasaran ke usaha-usaha nyata, yang juga menunjukkan siapa yang mengerjakan apa, kapan dan bagaimana, melaksanakan perencanaan strategi pemasaran. Jika implementasi pemasaran tersebut tidak efektif maka perencanaan strategi pemasaran tidak ada gunanya. Pelaksanaan pemasaran merupakan proses. Pelaksanaan yang efektif memerlukan keahlian mengalokasi, memonitor, mengorganisasi, dan berinteraksi di tingkat-tingkat fungsi-fungsi pemasaran, program pemasaran dan kebijakan pemasaran. Implementasi pemasaran mencakup tiga aktivitas yaitu pengorganisasian, pembentukan staf, dan pengarahan.

PENGORGANISASIAN PEMASARAN

Perusahaan-perusahaan harus mengorganisasikan berbagai macam fungsi yang melekat sedemikian rupa sehingga memungkinkan kerja sama tim yang berorientasi pada pasar sejak dini dalam proses pengembangan produk baru. Jadi, bukannya baru memperhitungkan pertimbangan-pertimbangan pemasaran setelah produk siap dijual.

Departemen pemasaran modern berkembang melalui beberapa tingkatan. bermula dari bagian penjualan, kemudian bagian ini mempunyai fungsi tambahan, seperti riset, periklanan dan pemasaran. Oleh karena fungsi tambahan menjadi semakin penting maka banyak perusahaan membentuk bagian pemasaran yang berdiri sendiri untuk mengelola kegiatan pemasaran lainnya. Akan tetapi, para pemimpin bagian penjualan dan pemasaran sering berselisih pendapat, dan akhirnya kedua bagian muncul menjadi bagian pemasaran modern yang dikepalai oleh Wakil Presiden Direktur pemasaran. Namun, bagian pemasaran modern tidak secara otomatis menerima dan mempraktikkan orientasi konsumen.

Bagian pemasaran yang modern diorganisasi dalam beberapa cara. Bentuk yang paling umum adalah organisasi pemasaran fungsional di mana fungsi pemasaran dikepalai oleh beberapa manajer yang bertanggung jawab kepada Wakil presiden Direktur Pemasaran. Bentuk lain adalah organisasi manajemen produk dimana produk diserahkan kepada manajer produk yang bekerjasama dengan ahli-ahli fungsional dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana mereka.

Bentuk lainnya lagi adalah organisasi manajemen pasar di mana pasar-pasar dikelola oleh manajer pasar yang bekerjasama dengan para ahli fungsional dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana mereka. Beberapa perusahaan besar menggunakan organisasi manajemen pasar dan manajemen produk. Akhirnya, perusahaan multi divisi biasanya membentuk bagian pemasaran perusahaan di pusat dan bagian pemasaran divisional dengan beberapa variasi, sesuai dengan pembagian tugas masing-masing.

GAMBAR 1 Organisasi Pasar (Geografis)

Pemasaran harus bekerja sama dengan fungsi lain di dalam perusahaan. Di dalam mengikuti keinginan konsumen, pemasaran mungkin mengalami konflik dengan bagian-bagian Litbang, teknik, pembelian, produksi, persediaan, keuangan, kredit dan fungsi-fungsi lainnya. Konflik ini bisa dikurangi bila Presiden Direktur perusahaan mengarahkan perusahaan sesuai orientasi konsumen dan bila Wakil Presiden Direktur Pemasaran belajar bekerja efektif dengan pejabat-pejabat yang lain. Untuk menganut orientasi pemasaran modern maka diperlukan dukungan presidential, gugus tugas pemasaran, bantuan konsultan pemasaran dari luar, bagian pemasaran perusahaan terpusat, seminar pemasaran secara internal, ahli-ahli pemasaran cekatan yang diambil dari luar dan dipromosikan ke dalam, serta sistem perencanaan pemasaran yang berorientasi pasar.

PEMBENTUKAN STAF

Perencanaan untuk memperoleh hasil yang diharapkan membutuhkan karyawan yang mempunyai keterampilan dan dedikasi yang baik. Pemilihan karyawan bagian pemasaran sangatlah penting yang disesuaikan dengan jenis organisasi. PT. Unilever Indonesia menerapkan 11 kompetensi bagi calon karyawan pemasaran yang akan direkrut, yang dikelompokkan menjadi empat kriteria. Pertama, keingintahuan, inovasi, dan kemampuan untuk memahami informasi dari berbagai sumber dan menggunakannya dalam menciptakan komunikasi yang baik. Kedua, ketertarikan yang kuat kepada pelanggan, memahami secara intuitif perilakunya dan mengetahui apa yang dikerjakan serta apa yang tidak dikerjakan dalam pasar yang spesifik. Ketiga, keterampilan analisis dan interpersonal sangat kuat. Keempat, kreativitas yang dapat diterapkan untuk mencapai hasil yang dapat diukur.

PENGARAHAN

Pengarahan eksekusi rencana pemasaran merupakan tahapan ketiga dari implementasi pemasaran. Kesuksesan dalam tahap ini bergantung pada empat aspek dalam mengelola karyawan, yaitu delegasi, koordinasi, motivasi, dan komunikasi. PT. Unilever Indonesia, saat memotivasi karyawan bagian pemasaran, terlebih dahulu melakukan penilaian kinerja yang disebut Personal Development Plan dan dilakukan setiap tahun. Variabel untuk menilai para pemasaran tersebut adalah target penjualan dan pangsa pasar. Berdasarkan penilaian tersebut karyawan bagian pemasaran memperoleh kompensasi yang kompetitif dibanding perusahaan lain di Indonesia. Alat untuk memotivasi lainnya adalah kesempatan untuk menangani merek besar dan menjadi bagian dari seluruh pasar di Indonesia. PT. Unilever Indonesia juga memberikan budaya yang membuat setiap orang terus belajar dan termotivasi. “Tidak ada yang namanya berhenti belajar di Unilever.” kata Dicky saelan, Marketing Manager SCP & Cooking PT. Unilever Indonesia.

PENGENDALIAN PEMASARAN

Pengendalian pemasaran merupakan lanjutan yang wajar dari perencanaan, organisasi dan pelaksanaan pemasaran. Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, sistem ini tetap mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langkah sebagai berikut :

• Menentukan apa yang dikendalikan

• Menetapkan standar

• Membandingkan kinerja dengan standar

• Menentukan alasan penyimpangan

• Melakukan tindakan koreksi

Umpan balik dari evaluasi keefektifan strategi pemasaran kemungkinan berpengaruh pada fase lain dalam proses manajemen pemasaran strategis. Sistem pengendalian yang dirancang baik akan mencakup umpan balik dari informasi pengendalian untuk individu atau kelompok yang membentuk aktivitas yang terkendali. Sistem umpan balik secara sederhana mengukur keluaran dari proses dan menjadikan masukan dari tindakan korektif untuk memperoleh keluaran yang diinginkan. Konsekuensi penggunaan sistem pengendalian umpan balik adalah bahwa keberlangsungan kinerja yang tidak memuaskan sampai kesalahan fungsi bisa ditemukan. Salah satu teknik untuk mengurangi masalah yang berhubungan dengan pengendalian umpan balik adalah pengendalian umpan ke depan. Sistem umpan ke depan memantau masukan ke dalam sebuah proses untuk memastikan apakah masukan sesuai dengan yang direncanakan. Jika tidak maka masukan atau mungkin proses diubah agar memperoleh hasil yang diinginkan.

Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah membangun standard. Standar pengendalian merupakan sebuah target  yang terhadapnya kinerja nantinya akan dibandingkan. Standard merupakan kriteria yang memungkinkan manajer untuk mengevaluasi tindakan  yang lalu, saat ini dan masa depan. Standard diukur dalam berbagai cara, mencakup bentuk secara fisik, kuantitatif dan kualitatif. Lima aspek kinerja dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah, kualitas, waktu, biaya dan perilaku. Masing-masing aspek pengendalian, mungkin membutuhkan pengelompokan tambahan. General Electric menggunakan delapan jenis standar, yaitu standard profitabilitas, standard posisi pasar, standar produktivitas, standar kepemimpinan produk, standard pengembangan sumberdaya manusia, standar sikap karyawan, dan standar pertanggungjawaban publik.

Langkah ketiga adalah mengukur kinerja pemasaran. Kinerja aktual harus dibandingkan dengan standar. Di beberapa tempat, langkah ini kemungkinan diperlukan hanya untuk pengamatan visual. Di situasi lainnya, penentuan secara teliti diperlukan. Banyak macam pengukuran untuk fungsi pengendalian didasarkan pada beberapa bentuk standar secara historis. Misalnya standar yang didasarkan pada data yang diturunkan dari program PIMS (profit impact of market strategy), informasikan yang ditayangkan tersedia secara umum, misalnya ratings of product/service quality, innovation rates, sales volume dan relative market shares standings. Ukuran tradisional kinerja pemasaran berdasarkan profitabilitas, misalnya Return on investment (ROI) yang tidak banyak dibedakan dengan Return on Asset (ROA), yaitu hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Ukuran tradisional lainnya adalah Return on Equity (ROE) dan Earning per Share (EPS). Metode pengukuran kinerja korporasi dan divisi yang populer adalah Economic Value Added (EVA) yang merupakan selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah strategi diimplementasikan. EVA inilah yang akhirnya menggantikan ROI. Nilai yang akan datang dari EVA adalah MVA atau Market Value Added, yang merupakan selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal dari pemegang saham dan pemberi pinjaman. Perusahaan seperti general Electric, Microsoft, Intel, Coca-Cola mempunyai MVA yang tinggi. standar pengendalian strategis didasarkan pada praktik competitive benchmarking (patok duga bersaing), yaitu sebuah proses pengukuran kinerja perusahaan dibandingkan terhadap kinerja terbaik dalam industri tersebut. Perusahaan yang mempelopori benchmarking di Amerika Serikat adalah Xerox. Sebagian besar perusahaan yang dikagumi dunia melakukan benchmarking terhadap produk dan jasa yang mereka hasilkan.

Langkah keempat adalah membandingkan kinerja aktual dengan standar. Jika langkah-langkah sebelumnya telah berjalan baik maka perbandingan kinerja dengan standar akan menjadi lebih mudah, meskipun terkadang memang sulit untuk membuat perbandingan yang diperlukan, misalnya standar perilaku. Beberapa penyimpangan dari standar dapat dibenarkan karena kondisi lingkungan yang berubah dan alasan lainnya.

Langkah kelima proses pengendalian melibatkan penggalian mengapa kinerja menyimpang dari standar. Oleh karena penyimpangan dapat bergeser menuju sasaran organisasi yang dipilih. Terutama organisasi membutuhkan untuk mencari penyimpangan, baik yang datang dari internal maupun perubahan eksternal di antara pengendalian organisasi.

Langkah berikutnya dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi. Para manajer pemasaran dapat memilih salah satu dari ketiga hal berikut, yaitu :

• Tidak melakukan apa-apa

• Melakukan revisi standar

• Melakukan koreksi kinerja aktual

Tidak melakukan apa-apa dapat dipilih jika kinerja secara meyakinkan sesuai dengan standar. Bila standar tidak sesuai maka manajer harus secara hati-hati menilai alasannya dan mengambil tindakan koreksi. Lebih dari itu, kebutuhan untuk mengecek standar secara periodik adalah untuk memastikan bahwa standar yang dihubungkan dengan ukuran kinerja masih relevan untuk masa yang akan datang. Akhirnya, manajer harus memutuskan tindakan untuk mengoreksi kinerja bila terjadi penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada penemuan penyimpangan. Di sini dibutuhkan kemampuan untuk mengambil tindakan penting. Seringkali kasus nyata penyimpangan harus ditemukan sebelum tindakan koreksi akan diambil karena penyimpangan telah bergeser dari sasaran yang tidak realistis ke strategi yang salah.

Perusahaan perlu melaksanakan empat jenis pengendalian pemasaran, yaitu pengendalian rencana-tahunan, pengendalian atas profitabilitas, pengendalian efisiensi dan pengendalian strategis.

Pengendalian rencana-tahunan terdiri dari tugas memonitor usaha pemasaran y ang sekarang dan hasil-hasilnya untuk memastikan bahwa penjualan tahunan dan sasaran laba akan bisa dicapai. Perangkat yang penting adalah analisis penjualan, analisis pangsa pasar, analisis biaya pemasaran dan penjualan, analisis keuangan dan mengamati/melacak sikap pelanggan, Jika prestasi jelek telah disadari, perusahaan bisa mengambil beberapa tindakan koreksi, termasuk mengurangi produksi, mengubah harga, meningkatkan tekanan terhadap gugus wiraniaga dan mengurangi biaya pengeluaran tambahan.

Pengendalian atas profitabilitas adalah tugas untuk menentukan profitabilitas yang sebenarnya mengenai produk perusahaan, wilayah, pangsa pasar dan saluran niaga. Analisis kemampuan pemasaran mengungkapkan kegiatan pemasaran yang lebih lemah meskipun tidak menunjukkan apakah unit-unit yang lebih lemah itu harus didukung atau dihilangkan.

Pengendalian efisiensi merupakan tugas untuk meningkatkan efisiensi kegiatan pemasaran, seperti misalnya penjualan personal/perorangan periklanan, promosi penjualan dan distribusi. Para manajer harus mengamati rasio-rasio penting tertentu yang menunjukkan seberapa jauh fungsi-fungsi tadi dilaksanakan secara efektif. Manajer juga harus memperkenalkan sumber-sumber pemasaran untuk meningkatkan prestasi.

Pengendalian strategis adalah tugas untuk menjamin bahwa tujuan, strategi dan sistem pemasaran perusahaan secara optimal diselaraskan dengan lingkungan pemasaran yang diramalkan nanti dan yang sekarang. Suatu perangkat yang dikenal sebagai instrumen untuk menilai efektivitas pemasaran menunjukkan profil efektivitas pemasaran di seluruh divisi atau perusahaan dalam hal filsafat pelanggan, organisasi pemasaran, informasi pemasaran, perencanaan strategis dan efisiensi operasional. Perangkat lain, yang dikenal sebagai audit pemasaran, merupakan suatu pengamatan berkala, bebas, sistematis dan menyeluruh terhadap lingkungan, tujuan-tujuan, strategi-strategi dan kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan. Tujuan audit pemasaran adalah untuk menentukan bidang masalah pemasaran dan merekomendasikan rencana tindakan koreksi bersifat jangka panjang maupun jangka pendek guna meningkatkan efektivitas pemasaran secara menyeluruh dari organisasi tersebut.

Sejumlah perusahaan yang sedang bertumbuh telah menciptakan pengawas pemasaran untuk memonitor biaya pemasaran dan mengembangkan analisis keuangan yang disempurnakan mengenai dampak yang ditimbulkan oleh pengeluaran-pengeluaran tadi.